Actualmente estamos en medio de la crisis económica más severa desde la Gran Depresión. La tasa de desempleo ha alcanzado un récord, y el Fondo Monetario Internacional predice una caída en nuestro PIB de casi un 6% este año. Si esto es puramente un shock de oferta, entonces nuestra economía debería recuperarse rápidamente una vez que se levanten las restricciones a la actividad económica.
Por otro lado, según un informe del Instituto Becker Friedman de la Universidad de Chicago, el 42 % de los empleos perdidos hasta ahora en esta crisis podrían ser permanentes. Si ese es el caso, este choque de oferta se convertirá en una crisis de demanda muy parecida a la Gran Recesión de 2008, y la recuperación será mucho más lenta. Con tanta incertidumbre, ¿qué debe hacer un estratega?
De acuerdo con las teorías de Michael Porter, analizamos los datos del período anterior a la recesión de 2008 que abordaban cómo les fue a 5.278 empresas que cotizan en bolsa en función de su estrategia genérica de ser diferenciadores puros o líderes de costos puros. Los diferenciadores compiten en función de una variedad de factores, como la calidad o el servicio, en lugar de priorizar los precios bajos. Los líderes de costos, por otro lado, enfocan su estrategia en la reducción de costos, lo que les permite ofrecer el producto al precio más bajo posible. Porter dice que cualquiera de las estrategias será exitosa, siempre que la orientación estratégica sea pura. Pero en nuestro análisis, los diferenciadores tenían una probabilidad significativamente mayor de sufrir ingresos reducidos que los líderes de costos en la Gran Recesión y eran significativamente más propensos a cerrar.
A la luz de esto, un estratega reflexivo podría pensar que es prudente cambiar las estrategias moviéndose hacia el liderazgo de costos. Después de todo, pasar de la diferenciación al liderazgo de costos tiene cierto sentido; todo el mundo se aprieta el cinturón en una recesión, particularmente una severa. Los consumidores reducen sus gastos y buscan proveedores más baratos. Las empresas buscan reducir sus gastos para capear la tormenta.
Especialmente en un entorno tan impredecible como el que teníamos en 2008 (o como lo tenemos ahora), la reducción de costos se convierte en un foco central de los esfuerzos de la mayoría de las empresas. Sin embargo, nuestros datos no admiten estrategias cambiantes para convertirse en un líder de costos durante una recesión.
Descubrimos que cuando los diferenciadores se movían hacia una estrategia de liderazgo de costos, tales esfuerzos no los ayudaban. De hecho, descubrimos que el cambio de estrategia no aumentó las posibilidades de la empresa de sobrevivir a la recesión, ni mejoró los ingresos de la empresa o sus finanzas.
Esta es la lección de la Gran Recesión para los estrategas: los líderes de costos tienen una ventaja. Como ambos tipos de empresas buscan reducir los costos para sobrevivir y reducir los precios para atraer a clientes más conscientes de los costos, los líderes de costos tienen la ventaja porque están estructurados para tal enfoque. Este es exactamente el problema al que señaló Porter. En una competencia para convertirse en un líder de costos, el líder de costos siempre gana. Entonces, ¿qué debe hacer un diferenciador? Nuestra investigación apunta a algunas lecciones concretas para estrategas en empresas diferenciadoras durante las recesiones.
Primero, no intentes cambiar las estrategias. Un diferenciador nunca llegará a ser un líder en costos. Como resultado, los diferenciadores están mejor enfocados y tratando de desarrollar sus fortalezas. Luego, reduzca los costos rápidamente, hasta cierto punto. Cuando se enfrentan a una demanda incierta, las empresas deben reducir los costos lo más rápido posible en un esfuerzo por reunir los recursos para una larga lucha. Esperar para reducir los costos con la esperanza de que la recuperación llegue rápidamente pondrá a una empresa en una posición difícil si esa apuesta resulta ser incorrecta.
Al mismo tiempo, la empresa debe tener cuidado de que estos recortes no pongan en peligro su capacidad de ofrecer un producto o servicio diferenciado. Finalmente, sepa que no hay una solución fácil. Simplemente reducir los precios no resolverá el problema. A menos que sea el líder de bajo costo de la industria, siempre habrá alguien que pueda proporcionarle sus bienes o servicios a un precio más bajo. Por lo tanto, debe extraer el fuego emprendedor que ayudó a construir su empresa en primer lugar. Concéntrate en tus fortalezas. Las ventajas que hicieron que su producto o servicio valiera más de lo que ofrecen los líderes de costos aún se aplican. Solo necesita exponer ese caso a sus clientes.
La buena noticia es que la mayoría de las empresas sobrevivieron a la Gran Recesión de 2008. Podrías liderar una de esas empresas. Si ese es el caso, usted sabe exactamente qué tipo de trabajo duro se requiere para sobrevivir a una crisis de esta magnitud. Sin embargo, imaginar que la hierba sea más verde para aquellos que siguen una estrategia muy diferente a la suya no es una solución viable.
Fuente: Harvard Business Review.
